上海五角场，合生汇商圈熙熙攘攘。佳佳是附近一家互联网公司的“上班族”，平日里的周末下午，她习惯在迪卡侬试完运动装备后，再去逛逛另一层的奥乐齐（ALDI）。

　　从烘焙、日用品到生鲜水果，如今，她的购物篮里越来越多地出现奥乐齐美妆产品，从5.9元一支的唇膏，到14.9元的面霜，慢慢占领了她的梳妆台。

　　“当时看到价格也纠结了很久，但是看到成分后抱着试用的态度购买了。一开始只是抹在手上，后来开始涂身体，发现意外滋润，于是就开始复购了。”佳佳告诉我，“现在只希望它不要停产”。

　　这两年，国际大牌们打起了利润保卫战，国货美妆品牌们也在转型增长，奥乐齐美妆成了脱颖而出的“沪上新式特产”。去年推出的“鱼子酱”系列，更是成了“稀缺货”，走起了“一人限购3个”的配售制度。饶是如此，各大门店还是时常处于断货状态。

　　在它之前，“鱼子酱”是护肤界的奢侈符号。莱珀妮的经典蓝瓶“鱼子酱精华琼贵紧致面霜”，入门款数千元，高奢版直逼五位数。奥乐齐用不到二十分之一的价格，复刻了七八成的视觉语言和成分概念。

　　《天下网商》走访位于上海浦东的一家奥乐齐门店，侧门进门的半面墙摆满了蓝白色包装的自营美妆“Lacura”系列，不少货架已经空缺。店员表示，鱼子酱系列“来一批卖一批，补货都跟不上。”一位正在选购的顾客把3支护手霜放进购物车，“9.9元这个价格，用起来不心疼，给妈妈带了几支”。逛完结账，面部精油、面霜、牙膏、唇膏等十多件商品，总共花了100元出头，有一种在物价精致的上海获得“超市自由”的呼吸感。

　　一个看似悖论的现象是：这家靠硬折扣著称的德国折扣店，却把美妆做成了赚钱的生意。真正值得追问的，不是“为什么有人买”，而是——为什么奥乐齐能这么卖？

　　山姆有Member’s Mark，盒马有“盒马”，Costco的供应链能力不输任何对手。它们同样具备规模优势和代工厂资源，做了不少品类的自有品牌，但没有做“美妆大牌平替”。奥乐齐是怎么做到的？

　　大众对奥乐齐的印象是“平价超市”——靠低价生鲜吸引周边居民，靠硬折扣模式压缩成本。这个印象只看到了故事的一半。

　　生鲜食品负责“引流”。它的任务是锁住方圆3公里的日常客流，用高频刚需建立用户黏性。但生鲜损耗高、毛利薄，行业普遍毛利率在5%-15%之间。这部分业务做的是规模。

　　这不是奥乐齐第一次在美妆圈引发关注。2024年冬天，9.9元的Lacura护手霜凭借类似欧舒丹乳木果的成分出圈，价格是后者的二十分之一。

　　根据东吴证券及《化妆品观察》的测算，奥乐齐美妆品类仅占用门店不足5%的陈列面积，却贡献了全店15%-25%的毛利。Lacura主力美妆产品的毛利率稳定在25%-35%，是生鲜产品的2-3倍。

　　更关键的是周转效率。奥乐齐美妆板块周转为10-15天，年周转次数24-36次。这意味着同样的资金，一年能滚动两到三个循环。

　　奥乐齐卖美妆的逻辑，其实在另一家零售巨头身上也得到过验证——无印良品（MUJI）。

　　很多人去MUJI是为了买文具或收纳盒，但MUJI最赚钱的单品，常年是那款极简包装的舒柔化妆水和便携睫毛夹。护肤品几乎是所有消耗品中，溢价最高、复购最稳、且最容易建立“信任溢价”的品类。

　　用生鲜的低毛利换取流量，用美妆的中高毛利兑现利润。前者是入口，后者是出口。两者之间形成闭环，构成了奥乐齐区别于传统超市的盈利结构。“高频带高利”，让奥乐齐在中国实现了一年20亿元的营收（中国连锁经营协会CCFA2024年数据）。

　　截至今年3月，奥乐齐在中国的门店突破100家，其中上海门店占7成。据晚点数据，2026年奥乐齐在上海门店单月普遍破400万元。

　　答案不是供应链能力不足，而是它们的商业模式与“极致低价美妆”存在根本冲突。

　　山姆和Costco的核心利润引擎并非商品差价，而是每年260元起步的会员费。Costco内部甚至规定了绝大多数商品毛利率不得超过14%。这个数字并非偶然，而是会员制商超的核心纪律。商品毛利必须压低，才能让消费者感受到“会员费花得值”。

　　在这个模型下，美妆板块的定位是“高端背书”。引入雅诗兰黛、兰蔻、海蓝之谜等国际大牌，以低于专柜的价格出售，目的是强化“会员特权”的心智。如果在这个场景中插入自有低价美妆，不仅会与高端选品形成冲突，还可能引起核心会员的反抗和质疑。

　　因此，山姆的个护自有品牌仅限于护手霜、化妆棉等低风险品类，从未涉足核心地带。

　　盒马定位高端生鲜+即时零售，门店多选址核心商圈，叠加冷链物流、30分钟配送、店内餐饮等模块，运营成本高于奥乐齐。此外，盒马美妆板块以代销、联营为主，定价权掌握在品牌方手中。即便从去年开始试水自有美护品牌JUWOW，走的也是“天然成分淮北开锁、中高端”路线元。对盒马而言，美妆自有品牌更多是供应链能力的延伸和消费场景的补充，而非利润结构的核心支柱。

　　奥乐齐不做会员制，也不承诺30分钟送达，门店选址以社区为主，装修极简，人力精简。这套“硬折扣”底盘，让它能够承受更低的毛利率起点，也让它有空间把美妆做成一门独立的利润生意。

　　如果说山姆卖的是“正品背书”，盒马鲜生卖的是“中产服务”，奥乐齐卖的就是“工业效率”。

　　第一，全球规模带来的议价权。据公开资料，奥乐齐在全球拥有超过1万家门店，在中国门店则突破100家，自有品牌占比超过90%。在中国，它的生产厂家为上海科丽思、广州诗妃等国内头部化妆品代工厂，能以行业低价拿货。

　　第二，极简的营销成本。Lacura不请代言人、不进百货专柜、不设导购，省去了美妆行业惯常的高额营销费用。其走红几乎完全依赖社交平台上的口碑裂变。

　　第三，极致的周转能力。10-15天的美妆库存周转周期，意味着资金占用成本低，也让奥乐齐能够响应市场热点——从欧舒丹护手霜平替到鱼子酱面霜，产品迭代速度快于传统品牌。

　　因此，Lacura的产品即便售价仅为大牌的5%-10%，依然能保持25%-35%的毛利率。

　　“奥乐齐的护肤品虽然便宜，但那种统一的甚至有点刻板的自营包装，反而给了我一种信赖感。”佳佳告诉《天下网商》，她清楚了解面霜成分表里鲟鱼子酱提取物排在最后一位，前面是水、甘油、丙二醇。但对于保湿的基础诉求，足够用了。“14.9元还要什么自行车？”

　　不追求功效突破，不承诺抗老奇迹，只提供基础保湿和“高端美妆同款”的心理暗示，奥乐齐用极致的“工业效率”，将美妆做成了基础款“日用品”。

　　但这套模式也有明确的边界。《天下网商》在走访中也注意到，奥乐齐美妆区的货架上，全部是护手霜、面霜、沐浴露、基础精华等品类，没有香水、彩妆、高端抗衰产品。

　　奥乐齐只能做前者那样功效相对简单、成分透明的品类，但香水、彩妆、高端抗衰产品，背后涉及独特的成分专利、复杂的调香工艺、以及难以复刻的情绪价值，这些都在奥乐齐的能力圈之外。

　　天下网商曾对话天使湾创始人庞小伟，资深零售研究者，由于对奥乐齐模式的推崇，甚至将自己的名字改成了“阿迪ALDI”，他认为中国的电商已经很强，但线下零售要去触摸、感受、体验，整体To C的零售业还比较弱。实体商超的解法，一条是Costco，一条是胖东来，另一条是奥乐齐。

　　当奥乐齐14.9元的鱼子酱面霜和万元“高奢美妆”放在一个语境下，确实具有一种矛盾的张力。

　　但二者服务的从来不是同一批消费者。前者解决的是“基础保湿+心理满足”，后者解决的是“抗老功效+身份认同”。

　　被奥乐齐“平替”的国际顶奢品牌莱珀妮，近年来业绩在下滑。2025财年，其销售额同比下跌4.5%，已连续三年承压。虽然全球业绩不好，但根据拜尔斯道夫集团官宣，莱珀妮2025年第二季度在中国市场的销售额涨了3%。线%，全年则保持波动态势。

　　与此同时，雅诗兰黛集团凭借海蓝之谜等超高端线的稳健表现实现扭亏。这足够说明，顶级奢侈护肤的市场依然存在，消费者依然愿意为真正的品牌势能和技术壁垒买单。

　　当一瓶面霜的合理价格被锚定在14.9元时，所有夹在中间地带的品牌都不得不重新回答一个问题：你的溢价，到底值不值？

　　溢价的归溢价，常识的归常识。或许，奥乐齐只是用工业效率实现了一种性价比的突围，并把“常识”那一部分重新还给了消费者。返回搜狐，查看更多